2006年03月25日 15:03:12
关注信息化过程中管理的隐性成本（2）
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我们经常听到这样的结论：“ERP成功率不高，甚至不到10%”“IT黑洞”“ERP的投资回报到底有多大？”“ERP实施一定要有监理”“实施ERP之前一定要做BPR”等等，这些结论的问题是我们总是在事物的过程中找一个不能实现目标的原因，我们假设我们是老板，想一个最简单的问题，管理一个企业最主要是解决哪些管理问题？ERP要解决哪些问题？它能解决哪些问题，我们的顾问清不清楚，我们的用户清不清楚，我们用户中哪个是最终的决策者，他（她）需要信息技术帮他（她）解决哪些问题，叫不叫ERP不重要，能不能给企业带来利益很重要，我们总把过程当目标，岂不是本末倒置？我曾见过一个客户，见面跟我讲，说你们的软件有问题，我们的库存哪有这样大？太不准啦，我详细了解一下流程，原来他们ERP虽然上线了，但管理逻辑没变，还是按原来的流程做，一个采购业务，采购部做一次，把单据给财务，财务又根据单据做一次记账凭证，所以库存中每一笔业务都算两次，所以结果是错的，ERP软件最大特点是集成性，所有和业务有关的记账凭证不需要财务人员做，系统会自动产生。如果这个基本的假设逻辑都不能改变的话，实施ERP就是IT黑洞，但这不是ERP的错，这是我们管理逻辑的问题！中国很多老板都不太注意人的成本，只是在关注员工的工作时间，比如，上班员工打卡，员工人数多意味着公司规模大！岂不知员工也是成本，一个员工每个月给你创造的价值如果低于工资，这个员工就不是资源，是无效成本！每个管理者的管理任务就是消除公司的每一个无效成本，你才会有利润，那么如何找出这些无效成本？下次分解！ |
一共有 6 条评论
卖软件－> 卖服务－> 卖需求－> 卖结果－> 卖能力
上面这个演变也就是我们业务模式的演变。
以前是卖软件，卖了软件之后觉得客户需要维护、升级等服务，所以我们就演变成了卖服务。
然后我们又发现客户买软件也好，买服务也好，其实他就是希望解决其问题，满足其管理需求等，因此，我们就变成了卖需求，即前期深入调研客户的需求，针对客户的需求卖一种解决方案。
然后，我们又发现，这个解决方案到了客户那里还达不到客户的要求，因为客户要的结果没有实现，因此，我们又演变成卖‘一个结果’给客户。例如，这次与恒青药业合作，其实就是卖一个结果，因为客户自己无法把数据等搞准确，他要的是一个‘数据准确的结果’，所以我们接管了他的信息中心，去客户那边建立规范、搞培训等等。目标就是交付一个‘数据准确的结果’。
然后，我们又发现，客户还需要一个‘能力’，即具备应用信息化技术，逐步改善信息化技术应用的能力，只有有了这种能力，客户才能持续深化企业的信息化建设，从信息化建设的深入开展中获得核心竞争力。
那么，下个阶段，我们将要进入卖一种能力了！
我的QQ：4826193
Email:yjc_go@yahoo.com.cn
期待下回分解
下次改正，不知改的对否！
提个小意见哈：能不能分下段呀，然后每段之间再空一行，否则看起来很费劲的，谢谢！