刘古权

描述： 逻辑图
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企业信息化（ERP软件选型和实施过程中）的博弈

我们假定有四个公司参与ERP软件有关业务，A公司为国内由从事财务软件转为ERP软件开发商、B公司为国外专门从事ERP软件的开发商、C为专门从事ERP软件实施的咨询公司、D为需要ERP软件的汽车零配件生产企业，该企业原来使用的是A公司的财务软件和某大学开发的一套业务管理系统，决定企业选择ERP软件的部门有财务部、业务部、信息中心，决策人有各部们一把手和总经理。作为市场上的博弈方为四个公司，作为用户内部的博弈方为四个人，假设每个博弈方均为理性经济人。B公司是外资公司，外资公司的软件实施是需要合作伙伴来做的，A公司是内资公司，基本上是自己又做产品又做实施，这样上看似是四方博弈，实际上是三方博弈，公司内部也是三方博弈！公司内部的总经理不做为博弈方。这样公司内部的博弈的结果一定是需求为财务模块供财务使用，现在用的很满意不用换，把原来的财务软件升级成ERP中的财务模块即可，这样财务人员基本不需要在投入成本，自己部门收益最大化，业务部门认为将自己找大学开发的管理软件使用还可以只是学校的专业化服务不行，换一套国内知名的公司产品的业务模块对自己部门使用也未尝不可，并且A公司还承诺可以按业务需要可以改软件，这种按需定制的软件对自己部门收益一定是最大的！况且国内软件成本还低，将来费用分摊时核算到业务部门的费用比国外软件会低，这样就不会影响业务部门的绩效！对信息中心来说自己部门是公司权利最小，哪个部门也得罪不了，反正软件是他们用，只要他们没意见对自己部门收益最大！这时如果总经理不懂什么是真正的ERP的话，博弈的结果就是ERP软件=财务软件+业务软件和上面图示不同的是同在一个服务器和公用一个数据库！企业内部的博弈结果做为一个重要的选型条件一定会使另一个博弈的纳什均衡------“囚徒困境”。企业信息化走进“囚徒困境”的结果就是没有达到用户对ERP所期望的结果：利用IT提升企业管理水平，降低管理费用，减少库存、提高客户满意度等。最需要总经理明白的是总经理对公司的管理需求不等于各个部门经理需求之和。传统的管理模式和控制逻辑如上图

按上图的管理模式和控制逻辑即使企业用了所谓的ERP软件，也不能提高企业整体管理效率，控制逻辑仍是人—--单据-----人------凭证------帐------人-----表-------人。